A decisão entre os dois caminhos possíveis – conformar ou agir – muitas vezes não é tão simples como parece. Se fizéssemos uma pesquisa de mercado, é possível que 100% dos profissionais de marketing e vendas, desde executivos a analistas, respondam “agir”.

Agir é o que intuitivamente se espera, afinal de contas.

Na prática, será que de fato estamos agindo? Para responder, talvez seja preciso reflexão e sinceridade. 

Vamos trazer neste artigo algumas reflexões e um caminho de como construir uma cultura de ação baseada em análise e inteligência de mercado, para aumentar as probabilidades de alcançar resultados efetivos, atingindo objetivos e metas estabelecidas.

Os tópicos tratados nele são:

• Aspectos contextuais que estão influenciando nossos comportamentos;
• Inteligência de mercado está acessível;
• Somente “força” pode não ser suficiente para vender;
• Como planejar uma retomada ou o crescimento dos negócios em um novo contexto.

O que é Mundo VUCA?

O conceito do mundo VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo – tem sido bastante difundido na última década, sendo aplicado ao mundo dos negócios desde a crise de 2008. Em resumo, o mundo está em forte transformação. 

Há muitas plataformas tecnológicas disruptivas em adoção exponencial e fenômenos naturais e ambientais de grande impacto que afetam profundamente nossas vidas. A pandemia do covid-19, por exemplo, é mais um deles. 

No livro, Rápido e Devagar: duas formas de pensar, Daniel Kahneman, nobel de economia, escreveu que quando estamos diante de questões complexas, nós tendemos a buscar soluções simples, mesmo que equivocadas. A substituir questões complexas por perguntas que conseguimos responder, mesmo que não pautados por dados ou fatos. 

Basta que seja o que queremos ler, ouvir ou ver.

Mas o que isso tem a ver com marketing e vendas? 

Em última análise, tudo!

Diante do novo e do desconhecido, diante de um ambiente mais “hostil”, diante de consequências práticas (mesmo que não conscientes) no nosso dia a dia, nossos pensamentos são afetados, nossas emoções e sentimentos são alterados e, daí, nossos comportamentos e escolhas mudam.

Na natureza, a existência de um ambiente hostil ativa uma série de mecanismos instintivos de sobrevivência. A fuga ou o ataque, uma das polarizações mais primitivas, entra em ação. Ficamos mais atentos e mais sensíveis para captar sinais de “perigo”. 

Neste sentido, o que seria o conceito frictionless (sem atrito), senão uma resposta (adequada) a um consumidor mais estressado, em alerta e talvez irritadiço. 

Daí a demanda por uma profusão de dados, análises e informações sobre comportamento do consumidor, de pesquisas sobre critérios de decisão e para compreender suas jornadas de compra.

Nunca tivemos acesso a tantos dados! 

De certa forma, por isso também nunca foi tão trabalhoso “separar o joio do trigo”. Como buscar dados de fontes confiáveis e idôneas? Como não cair em análises enviesadas ou em equívocos ocasionados por amostras inconsistentes com o universo da população?

Por exemplo, muito se fala das análises de satisfação dos clientes por NPS (net promoter score), mas a amostra de clientes que responderam é estatisticamente significante em relação ao número total de clientes? E essa amostra, em termos de seus segmentos e perfis, tem características semelhantes ao universo de clientes? 

Avaliar os níveis de satisfação é fundamental! Porém, é preciso verificar também quem está respondendo e o quão representativos os resultados são.

Mas tudo isso parece complexo e inacessível para nossa realidade…

É por essa objeção que o caminho do conformismo pode, na prática, começar a ser trilhado.

São muitos os termos que vem sendo cada vez mais difundidos para a o emprego extensivo de dados e informações para orientar a tomada de decisões: data driven, data science, data analytics, big data… 

O fato de serem termos “importados”, também pode aumentar a sensação de que não é para todas as empresas. De fato, talvez não seja!

O emprego de análises de dados é uma estratégia para empresas que querem:

• Crescer, expandir suas operações e explorar novas oportunidades, seja em territórios onde pode aumentar sua atuação ou em novos modelos de negócios ou em novos canais de comercialização ou em novas linhas de produtos;
• Se aproximar de seus clientes e consumidores, entendê – los melhor, criar melhores conexões e, assim, alcançar maior fidelidade, para aumentar a receita por cliente ao longo do tempo, seu lifetime value (LTV);
• Aprimorar decisões tático-operacionais, como otimização de compras e de estoques, incorporação de controles mais eficientes e identificação de falhas, para aprender com elas e melhorar processos;
• Otimizar a alocação de recursos nas diversas áreas do negócio, como vendas, marketing, operações, finanças, gestão de pessoas, pesquisa, desenvolvimento e inovação, investimentos etc.

Essa é uma estratégia para favorecer a construção de alinhamento interno, entre as diversas áreas e suas equipes, evitando o dispêndio de energia não produtiva em discussões intermináveis de quem fala mais alto, em suas opiniões pessoais e achismos.

Em cenários de incerteza, como este que estamos vivendo de pandemia, de grandes mudanças econômicas, políticas e na renda das pessoas e suas famílias, as análises e inteligência podem também favorecer a compreensão do mercado, suas tendências e permitir a criação de hipóteses mais robustas, para as iniciativas de experimentação e de como ir ao mercado (go to market).

8 ou 80?

Outro erro pode ser tentar oscilar entre “8 ou 80”. No nosso contexto, seria partir “de 0 a 100” de uma única vez. Nós entrevistamos mais de 80 grandes empresas de diversos setores econômicos e nossa conclusão foi assustadora: 100% dela estavam insatisfeitas com seus “sistemas de inteligência”. 

Vários motivos contribuíram para isso, gerando mais angústia que atendendo às necessidades das pessoas e das organizações:

• Muito tempo gasto com coleta de dados e com sua preparação para serem utilizados, ao invés de usar o precioso tempo da equipe para análises relacionadas ao negócio e para a construção e planos e estratégias;
• Indisponibilidade de recursos tecnológicos suficientes para processar grandes volumes de dados;
• Percepção de falta de expertise para “pilotar” os sistemas internos ou contratados e extrair deles o valor que se espera;
• Equipes de inteligência e de ciências de dados restritas e, quase sempre, com acúmulo de outras atividades, tendo seu tempo consumido por outras funções operacionais;
• Necessidade de atualização e aprendizado contínuo, diante de todos os conteúdos necessários para atuar com análises de dados: linguagens de programação, economia, estatística, demografia, modelos avançados, transformação de dados etc.;
• Falta de apoio ou mesmo não reconhecimento de outras áreas da empresa ou de decisores que estão acostumados a fazer as coisas “como sempre fizeram”;
•  Dificuldade para consolidar todas as análises realizadas em um formato mais fácil de ser apresentado e de ser compreendido pelos demais envolvidos.

A verdade é que serviços de análises de dados e de inteligência de mercado estão cada vez mais acessíveis. Não apenas para grandes corporações, mas para um conjunto de empresas médias e pequenas que querem crescer, aproveitar oportunidades e se desenvolver.

Estudar e planejar ou partir para a execução?

A questão é que no intuito de “agir”, muitas empresas podem cometer o equívoco de partir para a execução antes mesmo de planejar, avaliar possibilidades, construir cenários e definir estratégias orientadas por dados robustos e confiáveis.

É claro que tal execução pode gerar bons resultados, a depender do conhecimento acumulado e da experiência das equipes internas. Tentativa e erro pode funcionar ou não. 

Entretanto, com um mundo cada vez mais complexo e ambíguo, uma prática cada vez mais importante é checar as hipóteses criadas internamente junto a clientes, consumidores, fornecedores, distribuidores, representantes comerciais, influenciadores e outros parceiros.

Estudos de mercado e análises de inteligência mais do que nunca fornecem um ponto de partida. É uma forma de trazer as equipes de marketing e de vendas para a mesma página. Assim, aumentar o nível das discussões e elaborar estratégias e iniciativas vencedoras.

No nosso contexto, vender é mais inteligência que força

Desde sempre, o termo “força de vendas” foi empregado e difundido. A imagem que vem à mente é de um exército de vendedores e de representantes comerciais prontos para suar a camisa para bater suas metas.

Daí montamos um arsenal de táticas para motivá-los, para prepará-los emocionalmente e ficarem prontos para enfrentar o mundo lá fora. São convenções de vendas com shows pirotécnicos, palestras motivacionais e tudo o mais que os orçamentos de marketing e vendas permitirem. 

O problema é: se os alvos estão errados, de que adiantará tanto poder de fogo?

Mais do que isso, um exército é preparado para combater inimigos. Quem são os inimigos? Seriam os clientes e os consumidores? 

Não seria essa uma visão inadequada para um momento em que estes clientes e consumidores vivenciam contextos hostis? Diversos estudos mostram que eles gostariam de cuidado, de assessoria, de relacionamento, de serem compreendidos e terem suas necessidades atendidas.

O que percebemos é que, estando na defensiva, os consumidores não querem que vendam para eles, no sentido de lhes empurrar um produto ou serviço do qual não precisam; querem sim que alguém os ajude a comprar e a se sentir bem, querem se sentir preenchidos em suas necessidades.

Empresas literalmente sofrem ao assistir que seus principais pontos de contato com os clientes estão nas mãos da equipe de vendas, que muitas vezes não conseguem acompanhar o dia a dia da organização, não vivenciam as discussões de marketing, de estratégias de posicionamento de mercado, dos esforços de evolução da comunicação e de modelagem de negócios.

Avanços estão acontecendo nessa área. 

Antes da construção das “máquinas de vendas”, iniciada com best sellers como o livro Receita Previsível, de Aaron Ross e Marylou Tyler, os vendedores precisavam defender, fazer o meio de campo, atacar, cruzar e cabecear! Precisavam nadar, voar e correr!

Agora, as equipes comerciais mais “avançadas” contam com um time de pré-vendedores ou SDRs, BDRs, vendedores, closers, equipes de pós-venda e de sucesso do cliente (customer success). A sopa de termos e letras é tamanha que a gestão comercial tem passado por uma grande revolução. É uma profusão de ótimos cursos, métodos, técnicas e ferramentas para apoiar essa área.

O investimento e esforço são tamanhos que alguns autores e gestores têm tratado gastos comerciais como custos de operação, não como despesas.

No entanto, muitas empresas ainda vivem um modelo em que os executivos de vendas definem ondem vão atuar, quais prospects e leads vão abordar, quais territórios vão percorrer. Isto significa que além de jogar em todas as posições do campo, os vendedores também estão nas posições de técnico, de preparador físico, massagista, fisioterapeuta e roupeiro!

Estando com uma estrutura robusta ou ainda neste cenário do vendedor “super-homem”, a questão é exatamente esta: basta contratar, treinar e “agir” para alcançar os resultados esperados com essa estrutura de vendas? É uma questão de “força” ou seria mais eficiente usar “inteligência”?

Os dados internos são suficientes para trazer insights precisos sobre os perfis de clientes ideais (PCI ou ICP, da sigla em inglês)? As construções de listas de leads realmente estão sendo feitas usando critérios técnicos e avaliados sob a luz de potencial do mercado priorizado?

Uma conclusão importante é: antes de partir para a ação, é preciso planejar e se preparar. Ainda mais em um contexto inédito e desafiador, ocasionado por três crises simultâneas: sanitária, econômica e política.

Preparação para uma retomada (ou crescimento!) inteligente

Já é de conhecimento geral a expressão de que no Brasil temos vivido de crise em crise, nos chamados “voos de galinha”. 

Somente nos últimos 10 anos, sem querer incorrer no erro do simplismo ou de desconsiderar os danos ocasionados por cada uma delas e sem o intuito de discutir questões ideológico-partidárias, lidamos com as consequências de uma crise financeira mundial de 2008/2009, passamos por crises cambiais, de desvalorização de nossa moeda, por escândalos políticos, como o mensalão e o petrolão, por um processo de impeachment e sofremos com polarizações em níveis há muito não vistos, não só no Brasil, mas em muitos outros países.

Talvez por isso, atualmente haja poucas coisas que tanto nos paralisam como crises políticas e vislumbres de suas consequências. Talvez estejamos traumatizados com estes últimos acontecimentos.

A questão é que grandes líderes, organizações e acontecimentos se forjam nos momentos de dificuldades e é mais confortante pensar dessa forma.

Fuja do conformismo e da passividade nos negócios

A armadilha do conformismo e da passividade pode ter consequências gravíssimas na atual conjuntura. Por isso, o desafio é evitar ações instintivas e impulsivas e, ao contrário, acionar nossas capacidades analíticas e de inteligência. Agir fundamentados em análises construídas sobre dados confiáveis e a partir de fatos observados.

Por exemplo, diante de uma expectativa de queda de ticket médio dos clientes de uma indústria de bens de consumo em cerca de 30%, pelos efeitos econômicos do covid-19, o que fazer? Aceitar passivamente uma queda equivalente nas receitas neste ano e até no próximo ou buscar compensá-las com o esforço de abrir novos clientes em mercados de alto potencial e maior atratividade?

Seria o caso de acelerar a atuação em novos canais, adequar o portfólio de produtos às novas condições dos orçamentos familiares e das empresas, estar atentos às diferenças regionais, entender em quais segmentos sua atuação possui historicamente maior sucesso.

Mais do que nunca, pode ser benéfico duvidar de premissas há muito estabelecidas, estar abertos a novas possiblidades, novas oportunidades e novas formas de fazer.

10 perguntas de inteligência de mercado para planejar a retomada

Em inteligência de mercado trabalhamos com o conceito de key intelligence questions (KIQs), ou questões chave de inteligência. 

Para planejar ou orientar suas prioridades em marketing e vendas, algumas questões precisam ser respondidas. Algumas sugestões são:

1. Qual é o potencial ou tamanho de mercado em cada um dos territórios que atuamos, avaliados no nível mais detalhado que possuímos?
2. Para escolher setores como prioridades, além de seu tamanho em valor, qual é número total de clientes potenciais, qual é o seu perfil e quais são os segmentos?
3. Confrontando ou cruzando dados internos de vendas com dados externos disponíveis – socioeconômicos, demográficos, de comportamento de compra e preferências dos consumidores – quais variáveis ou critérios explicam (estatisticamente) melhor nossas vendas?
4. Conhecendo onde já vendemos suficientemente e devemos defender nossa atuação, onde podemos vender mais e onde podemos entrar, qual é o potencial de crescimento das vendas em cada cenário, em cada segmento, em cada canal e em cada território?
5. Diante das variáveis que melhor explicam as vendas e das decisões de posicionamento de mercado, quais mercados devem ser priorizados, com alocação de recursos financeiros e com profissionais devidamente capacitados?
6. Sabendo do potencial de crescimento, quais ajustes na estrutura atual de marketing e vendas poderiam ser feitos para explorar mercados prioritários?
7. Quais metas e recompensas devem ser estabelecidas, à luz do potencial de mercado calculado para cada mercado ou invés de simplesmente colocar um percentual de crescimento (ou decrescimento) sobre vendas anteriores?
8. Conhecendo o estágio de atuação em cada mercado ou em cada território, quais as ações de marketing e políticas comerciais mais adequadas para explorar as oportunidades de crescimento identificadas?
9. Quais processos podem ser implantados ou fortalecidos, para apoiar as equipes de vendas nos desafios que se colocam neste momento?
10. Quais métricas devem ser criadas ou ajustadas, para verificar os resultados alcançados, propor e implementar melhorias contínuas?

A inteligência de mercado tem potencial para alinhar as áreas de planejamento estratégico, marketing e comercial. 

Unir esforços para vencer desafios impostos pelo contexto e possibilitar que os negócios possam continuar sua jornada de aprendizagem para o crescimento.

Se você leu e se interessou por tudo isso, que tal conversarmos por 30 minutos, sem compromisso, sobre os seus desafios de mercado? Essa é uma recompensa por seu esforço! 

Entre em contato conosco e agende com um de nossos especialistas em inteligência de mercado.